Comunicare il museo con i social media: il caso Caltagirone/Capitolo1/Paragrafo1 3
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Sebbene i musei possano riuscire ad attirare e conservare i pubblici mediante un’attenta e indirizzata comunicazione dei propri beni, anche con la pianificazione e attuazione dell’attività di marketing potranno ottenere molti risultati produttivi e vantaggiosi. Considerando perciò anche il marketing essenziale in ambito museale, per prima cosa è opportuno puntualizzare che esso “è […] un insieme di concetti, strumenti e metodi; ben condotto, un piano di marketing persegue in modo mirato gli obiettivi e gli scopi di un museo” (N. Kotler, P. Kotler, 2004, p. 49): infatti questi ultimi sono molteplici e possono variare dal raggiungimento dei visitatori, alla risoluzione delle difficoltà, al reperimento degli sponsor ed infine alla formazione di alcune associazioni di persone che intendono partecipare alla vita di un’istituzione museale (N. Kotler, P. Kotler, 2004).
Detto questo, entrando più in dettaglio, per tutti i musei è necessario ricorrere al PPSM (Processo di pianificazione strategica del mercato) che consente loro “di modellare, pianificare, e far incontrare le proprie missioni, le proprie offerte e i mercati da servire” (N. Kotler, P. Kotler, 2004, p. 79). Per di più è di fondamentale importanza conoscere i propri visitatori e innovare l’offerta museale per tentativi ed errori. A questo punto possiamo procedere all’analisi dello svolgimento del PPSM; il processo è molto complesso ed è costituito specialmente da tre elementi11 (N. Kotler, P. Kotler, 2004):
• Un sistema di pianificazione strategica del mercato che prosegue attraverso l’analisi dei vari ambienti in cui il piano di marketing deve operare, la definizione delle risorse interne di un museo (punti di forza e di debolezza), la formulazione della missione e dei traguardi ed infine della strategia che un’istituzione museale deve fissare per cercare di raggiungere gli obiettivi prestabiliti (N. Kotler, P. Kotler, 2004);
• Una progettazione dell’organizzazione tra la struttura esistente del museo, lo staff e le procedure del nuovo piano di marketing (N. Kotler, P. Kotler, 2004);
• Una progettazione dei sistemi di informazione, pianificazione e controllo della nuova strategia di mercato (N. Kotler, P. Kotler, 2004).
Oltre a quanto detto, però, dobbiamo includere nella pianificazione strategica anche la creazione del “brand” dell’organizzazione museale; questa, definita in gergo “immagine di marca” (N. Kotler, P. Kotler, 2004), è di assoluta importanza perché deve essere “qualcosa che provocherà una reazione nei consumatori, qualcosa che i consumatori troveranno attraente e desidereranno acquistare, o cui vorranno partecipare. […] Un’immagine o un’identità di marca efficaci possono indurre le persone a visitare il museo; in questo modo molte di esse possono diventare visitatori regolari”14 (N. Kotler, P. Kotler, 2004, pp. 291-292).
“Mentre una strategia si occupa del cosa e del perché delle attività di marketing, l’attuazione si occupa del chi, dove, quandoe come” (N. Kotler, P. Kotler, 2004, p. 445); quest’ultima più precisamente viene definita come “il processo che traduce un piano di marketing nell’assegnazione dei compiti e assicura che tale assegnazione sia conforme agli obiettivi stabiliti” (N. Kotler, P. Kotler, 2004, p. 445). Per questo motivo l’attuazione della strategia avviene in due fasi estremamente importanti (N. Kotler, P. Kotler, 2004):
• La prima prevede che il responsabile del piano strategico deve assolutamente domandarsi: “È praticabile questa strategia? Posso far sì che si realizzi?” (N. Kotler, P. Kotler, 2004, pp. 445 – 446);
• La seconda prevede l’organizzazione e la successiva assegnazione di una serie di competenze manageriale, più comunemente chiamate “capacità operative” (N. Kotler, P. Kotler, 2004); queste in particolar modo consistono nella capacità di allocare le varie risorse (denaro, staff, tempo) nelle attività e programmi, nella capacità di monitorare per stadi lo sviluppo del piano strategico ed infine nella capacità di interazione per indurre gli altri a fare quanto viene prestabilito (N. Kotler, P. Kotler, 2004).
In conclusione, quindi è opportuno affermare che quest’ultima idea di marketing dovrebbe essere adottata in qualsiasi sistema museale perché permetterebbe, in particolar modo a quello italiano, di uscire dalla visione “impresa – museo” fordista per entrare finalmente nell’ottica di un museo orientato verso i pubblici, i quali dovranno certamente essere attratti e appagati da quelle molteplici attività didattiche – educative che la singola istituzione museale deve garantire (Cerquetti, 2014).